欧宝体育下载app:重新思考首席营销官（CMO）角色发布时间：2023-12-05 | 来源：欧宝体育app官方下载 作者：欧宝体育手机版app下载

  企业的业务目标已发生变化，如今每个人都有责任推动全组织范围的发展。过去十年中，企业意识到提供卓越体验可以推动业务增长，最高管理层（C-Suite）的头衔中也多了“增长、数字、体验、客户”等字眼。然而，首席营销官（CMO）的定位全部符合这一角色的职责，因此 CMO 演变为 CMO 协作领袖。

  如此一来，CMO 既能在整个企业中推行至高的协作水平，最高管理层又无需再添一个头衔。不断加速的变革步伐促使 CMO 们必须优先调整思维模式，以适应新的职权范围，从而发挥 CMO 协作领袖的作用，填补其他最高层管理人留下的空白。这一新的职权范围有助于控制企业的品牌形象，同时积极地将各部门联合起来，推行客户就是上帝的理念，并将践行该理念作为在整个企业加强联系、促进增长的动力。

  2018 年 2 月，埃森哲互动 (Accenture Interactive) 委托 Forrester Consulting评估 CMO 在当前和未来构建及提供体验方面的作用，以及在全企业范围协作的必要性。2018 年 7 月，Forrester对来自各行业的 250 位高级营销决策者进行了 10 次访谈和线上问卷调查，以探讨这一主题。

  高级营销领导者发挥 CMO 协作领袖的作用，填补管理层空白。CMO 既带领企业设立期望感知（品牌），又主导了客户对企业的实际感知（体验）。通过建立内部团队和外部合作伙伴的协作，能使整个企业在品牌愿景上步调一致，精心设计体验实现愿景，让客户满意。

  品牌与体验之间的协调至关重要。正如某美国技术咨询公司首席营销官的精辟总结：“体验始于客户。”营销部门一定要了解客户，明确客户所关注的事物和背后和原因，并在产品、销售、服务和运营决策中加以倡导。这在某种程度上预示着 CMO 必须以客户洞察为驱动，并在广泛的层面上支持对客户洞察力的应用。

  投资技术，有效提供体验。营销特别大程度上依赖于技术，以提供场景相关及个性化的体验。企业一定投资合适的技术，实现用户需求，改善客户体验。如今，50％的营销技术采购决策发生在营销部门之外。CMO 应位列决策团队，或全权负责决策，因为他们必须预测全企业范围采用的技术工具对管理造成的改变会对多个渠道、业务部门或地区产生何种影响。

  如今，营销人员在塑造品牌中的责任不再仅限于举办推广活动。高级营销领导者必须选择新的道路，是成为业内佼佼者，还是一昧坚持传统的营销实践？传统的营销方法可能适合某些组织，但高级营销领导者面临千载难逢的机会，能借此向新型营销转型，承担协作者的角色。CMO 协作领袖能带领企业进入无与伦比的协作未来，提供世界一流的客户体验。

  我们对 250 名高级营销决策者进行了问卷调查，并开展了 10 次访谈后，确定协作领袖具有以下特征：能鼓励团队在全公司范围进行跨职能、跨地点的工作，建立敏捷、跨职能的团队，并灌输跨业务合作的新文化。

  如今有机会为客户创造具有情感联系的卓越体验，但前提是 CMO 协作领袖能在企业内激发以客户为中心的思维方式，这与跨所有业务领域的积极品牌体验息息相关。为实现这一目标，CMO 协作领袖需要在全组织创造客户至上的文化，并采用一系列技术，鼓励创新和快速变革。

  CMO 协作领袖已经认识到角色和目标的变化。在与各行业、各企业规模的多位 CMO 进行电话访谈时，我们发现 CMO 们既感受到肩上的重担，也被新的职权范围不断激励。

  我认为CMO这一角色完全改变了，进入市场前需要考虑数字化的影响，更要关注评估业务的方式。这意味着 CMO 能轻松掌握所有数据，更加了解如何运用社交媒体、意见收集工具和调查方法向客户营销。

  客户体验是新的战场，企业需要进行文化改革，反映这一新的客户关注点。87%的企业认为传统体验不足以让客户满意，由此划分了选择传统方式的营销人员与更灵活的营销协作领袖之间的界限。客户体验决策者们清楚为了满足不断变化的客户的真实需求，推动企业不断发展，必须采用更加灵活的方案。今天公司做出的每一个决定都会对客户体验产生影响，从营销到财务，每个部门都以某种方式接触客户体验，构建卓越体验的企业必定建立了能理解并运用这一概念的文化。

  因此，CMO 协作领袖不能再依赖于以往经验。95％的协作领袖同意所在企业上下对客户体验的理解具有一致性，而只有 68％的传统营业销售人员这么认为，这表明全企业范围的协作对于理解客户和满足客户需求至关重要。CMO 协作领袖成为新的体验领导者，致力于让整个企业中各部门都能够围绕客户开展协作。

  客户至上理念能促进体验升级。真正以客为尊的企业具有客户至上的企业文化。我们的研究表明，仅有超过三分之一（34％）企业建立了客户至上的文化。收集全面的客户洞察，与客户建立情感联系，是另一个协作领导者（81％）优于传统营销人员（53％）的方面，因为 CMO 及其团队最接近客户数据和洞察（见下图）。

  我们必须改善对内的客户服务，在企业内部，我们也是彼此的客户。企业必须在各个方面都秉承以客户为中心的理念。

  正因为品牌接触点很多，向客户兑现品牌承诺的文化十分重要。90%的体验决策者同意 CMO 应是客户体验的内部倡导者。品牌承诺与兑现对应的是品牌战略与销售及体验绩效之间密不可分的关系。CMO 不是体验的监管人，而应成为体验的决策制定者，在整个组织中分享客户洞察的全面视角，让所有团队、部门有迹可循，为客户创造最佳体验。

  如今技术被视为 CMO 协作领袖提供客户体验职责的关键组成部分。企业纷纷投资数字技术，为客户创造价值。

  数字化是管理客户互动、培育新业务的重要工具。一些新型数字工具能帮助您实时了解并响应客户的体验，不仅局限于社交监控。

  数字工具和资本的无限性创造了无规则的环境，竞争无处不在，甚至超出传统行业的范围。31％的企业已经投资了 AI 等新兴技术，以保持竞争优势；另有 39％计划开始对新兴技术投资。传统营销人员仍然坚持使用久经考验的方法，仅有不到一半的企业投资或计划投资新兴技术，可能逐渐在竞争中落败。协作领袖则会优先考虑技术投资，超过三分之二（76％）正在或计划投资技术。协作领导者认识到技术投资的重要性，并且会切实做出行动。

  尽管品牌体验由营销主导，但 CMO 协作领袖的作用必须更进一步，在全企业范围内管理客户体验的形成和交付。为了提供世界一流的客户体验，整个组织需要高度协作，90%的企业认为 CMO 是不同业务线之间的纽带。作为客户数据和洞察的监管人，如今 CMO 协作领袖和营销团队能将企业引领到客户至上的新高度。这种转变需要克服各种挑战，包括人员/技能、过时的流程，以及核心业务系统。一些秉承协作文化的领导者已经开始应对这些挑战。

  大多数企业缺乏以体验为导向的内部思维模式。这是个问题，只有 38％的企业认为强调和奖励反映公司文化的行为能强化公司愿景。当 CMO 协作领袖看到践行客户至上理念的员工和团队，也会感到来自组织内部的动力和支持。CMO 协作领袖作为品牌管家，为塑造一个完整的客户体验，必须进行数百次决策。产品包装、广告音乐、展示设施，甚至员工满意度，都能反映品牌的文化和价值。

  17％的传统营销人员缺乏 CEO（首席执行官）自上而下的支持，而面临这种难题的协作领袖只有 7%。CMO 协作领袖作为最高层管理者，能提供自上而下的支持，创造满足客户需求的热情文化。

  我们采访的美国某家具制造商和分销商首席营销官最近刚从任职长达 20 年的资深人士手中接过这一职位，他说：“我们的观念正在转变，会问自己，如果我是客户，我希望如何解决这个问题？这也改变了员工思考问题的方式。为此我们进行了一个试点计划，该计划让转换率实现了两位数的增长。”

  调整整个企业的思维方法并非易事。协作领袖正逐步应对这一挑战，为变革创造动力。

  工作的组织仍然是彼此孤立的，各部门之间缺乏协作，难以提供卓越的端到端客户体验。内部孤岛自然会阻碍紧密合作，因此CMO 协作领袖必须以打破孤岛为目标。当被问及改善客户体验所采取的行动时，只有 14％的企业优先考虑打破销售、服务和营销之间的壁垒和孤岛。协作领袖可以通过鼓励团队在全企业范围、跨部门、跨地点开展工作，并发展跨职能团队，促进跨业务协作的文化，最终摆脱孤岛（见下图）。

  技术开发方面，缺少提供世界级体验所需的客户洞察水平。技术方面如果缺乏协作，会导致整合不良，从而无意中又创造了组织孤岛。近 40％的组织将缺乏客户洞察视为挑战。技术孤岛使客户洞察共享变得困难，导致差强人意的客户体验。

  内部技能缺乏，无法实现无缝体验。如今，企业难以找到合适的人才来提供卓越体验。一半的公司在招聘具备新技能的人才来完善团队，46％的公司对现有员工开展培训，或重整员工的技能组合。为填补人才缺口，企业还会和代理机构和咨询机构合作。

  46％的企业通过合作伙伴弥补内部团队缺少的技术技能，44%的企业用以获得创造性人才，弥补内部缺乏的创新能力。与传统营销人员相比，协作领导者不太需要通过合作伙伴获得创造性人才。

  技术解决方案不是应对体验挑战的灵丹妙药，更不该在协作中增加孤岛现象；文化和流程问题更难解决，需要更长时间，但这三个问题应该综合看待、系统地解决，只专攻一个问题无法形成成功的体验策略。全组织范围的协作将使各业务部门识别所面临的主要挑战，为制定解决方案提供多方面的机会。

  CMO 协作领袖可以协助各部门识别在人员、流程和技术方面的挑战，并在构思和制定解决方案中给予指导。

  高级营销领袖面临重要抉择，是坚持传统的营销实践，还是有所突破，填补管理空白，成为 CMO 协作领袖？尽管传统营销实践在一些企业仍然适用，但无法让企业成为客户体验方面的佼佼者，并且可能错失成为行业最佳的重要优势。

  若能在全企业范围推行客户就是上帝的理念，持续满足不断变化的客户需求，便能看到客户忠诚度提升，取得最佳品牌的地位，获得增长的收益。通过打破孤岛、简化流程、投资整合技术，CMO 协作领袖将掌握大部分客户的旅程，主导客户体验预算，将品牌带到客户体验成功的新高度。

  具有长远眼光的 CMO 协作领袖认识到协作对于建立一致体验战略的重要性。CMO 协作领袖的首要责任是打破企业内部的组织孤岛。正是营销孤岛催生了专注于渠道交付的代理商。组织内部团队的整合并不容易，一旦达成，协作团队便能跨渠道、业务线和预算对代理商进行管理。为实现这一目标，企业在营销部门建立客户至上的愿景；

  96％的协作领袖一致认为要充分满足不断变化的客户需求，必须变得更加灵活。相比之下，只有 77 ％的传统营业销售人员持这种想法。招募或重新培训人才以实现愿景；并不断进行纠正，防止组织和员工回到以前的行为习惯。

  对现有员工进行新职责培训，将非战略性工作外包或自动化，是一种有效的方式，能为 CMO 协作领袖清扫出空间，以打破内部团队的固有边界，提供指导，并针对进步给予奖励。

  某全球制药供应商的首席营销官就是这样做的，“我们为所有秉承客户至上理念的员工开展了一项大规模培训计划，强调及时、积极且有建设意义的客户沟通。每个办公地点都有一位卓越客户关系培训师，对所有新员工进行更深入的培训。让员工为自己对公司进步的贡献感到兴奋，感受到自己和公司使命息息相关，是非常重要的。”

  拥有协作领袖的企业，在执行客户体验战略和计划时准备更充分（90%），而传统营销人员中能做到的仅有 77%。协作鼓励创造和思想流动的自由，69％的协作领袖为客户体验加入了的惊喜元素，而传统营销人员中只有 55％这样做。

  CMO 协作领袖必须在最高管理层中建立新的合作关系，例如与人力资源部门合作，在整个组织中创造客户至上的思维模式。客户至上必须从上到下推行，如果没有高层的支持，计划终将搁浅。CMO 协作领袖不仅必须获得整个高级管理层的支持，以引领客户至上的理念，也需要来自员工的支持。

  因此与人力资源主管合作，创造能反映客户的企业文化是关键的第一步。信息在个体员工间通达一致，自然可以实现全企业团队间的一致性，从而推动关键战略计划的实现，例如内部跨职能团队得以在全企业范围工作，通过收集全面的客户洞察，创建与客户的情感联系，并通过加快解决问题的速度，创造积极的结果。有协作领袖的企业更可能实现最高管理层的协作，以 46％领先于传统营销人员的 23%。

  向营销技术和服务的资金，以及传统技术供应商对营销技术的主导作用影响了 CIO 的利益。具有创新意识的 CMO 协作领袖在未来几年还会要求更多直接控制。精通技术的 CMO 和对商业敏感的 CIO 将成为最理想的组合，共同拥有营销技术的决策权。其他角色需要接受一个事实，即营销供应战略会得到管理上的重视和资金支持。

  CMO 协作领袖通常拥有增长最快的技术预算，与 CIO 合作，能进行更迅速、明智的营销技术投资，以获得强大的对客户的实时洞察。为此可能需要调整营销策略，但最终能改善客户体验。与传统营销人员相比，协作领袖的技术之旅更进一步。仅有 26％的协作领袖受系统未集成的困恼，相较于传统营销人员的 34%。40％的传统营销人员缺乏全面的数据管理策略来明确客户洞察，而只有 29％的协作领袖面临这一挑战。

  协作领袖还能加速企业的创新能力，满足一直在变化的客户的真实需求。如今客户比以往任何时候都更加精通信息。企业必须满足客户提出的要求，才能提供卓越的客户体验。品牌承诺与兑现之间的联系反映的正是创新与销售及体验绩效之间密不可分的关系（见下图）。

  CMO 协作者应与服务供应商合作，以推动整个组织范围的协作。代理商和咨询公司等合作伙伴有助于填补技能差距，增加特定的行业知识，同时也必须支持 CMO 协作领袖的工作。

  52％的组织表示 CMO 要求内部团队和外部代理商合作伙伴开展协作。这种合作能推动内部计划，鼓励持续创新。具有前瞻性思维的 CMO 协作领袖知道合作关系能使企业在竞争中保持领先地位。与传统营业销售人员的 60%相比，83％的协作领袖正在拓展或已经实施了此策略。事实上，91％的协作领袖认为外部/第三方合作伙伴是客户体验战略的重要组成部分，而传统营销人员中仅有 72％这样认为。

  营销已进入新阶段，品牌需要在全客户生命周期提供连续性体验，以赢得和留住客户，这离不开整个企业的协作。CMO 协作领袖负责将品牌的各方面与其创造的体验和产品保持一致。由 CMO 协作领袖担任这一职责十分合适，因为他们往往和客户关系密切，具有灌输同理心的能力，并在由企业文化影响的各类关系上具备专业知识。

  Forrester 对 250 位高级营销决策者进行了 10 次访谈及在线调查，并据此提出重要建议：

  接受被赋权的 CMO 协作领袖思维。将客户至上凌驾于推广活动的CMO协作领袖将在最高级管理层中掌管客户的心声。接受 CMO 协作领袖这一角色让您能以客户和品牌的名义，在推动企业转型时汇聚多方力量，超越原本作为个人能发挥的作用。营销应该成为协作的典范，以客户至上计划为重心，主持跨部门协作，向每个人传授卓越体验的原则。作为 CMO 协作领袖，您必须展示每个职能在客户满意度生命周期中发挥的作用。

  协作伴随挑战，更会带来收益。为推动增长，品牌决策者必须发挥主导体验的作用。CMO 协作领袖无法孤军奋战，客户至上的实现取决于整个组织对品牌、现有客户及潜在客户的付出程度，需要每个部门、每个数据点，以及客户会接触的每项技术都达成协作。这一过程是 CMO 协作领袖施展并分享自身所长的机会。 客户对各种选择、技术和信息的期望和获取让每个公司都有被颠覆的风险。为避免这种命运，企业里每个人都需要协作。

  使技术战略与客户体验结果保持一致。CMO 协作领袖要确保技术决策与客户的真实需求的一致性。应和 CIO 沟通敏捷对于营销的意义，以设计适合客户和公司的技术战略。首先，谨慎选择一个营销技术堆栈，使其不仅可以根据目标和场景完成推广活动，还能协调、促进和衡量整个企业中有意义的协作和相关洞察。

  让营销成为创新文化的灯塔。如果创新受到内部人才的限制，可以利用外部合作伙伴的力量。将合作伙伴与内部运营相结合不仅出于对效率和规模的考虑，还能增强当前能力，让公司接触新的人才，引入新的想法。合作伙伴能助您找到改革企业文化的途径，同时为您的客户创造意想不到的价值，从而推动现在或未来的增长。