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欧宝体育下载app:产品运营:推动业务协同发展的两面派发布时间:2024-07-19 07:59:01 | 来源:欧宝体育app官方下载 作者:欧宝体育手机版app下载

  目前,互联网行业的职能出现了很强的自适应性,职能名称一致的岗位,比如内容运营、新媒体运营、数据产品经理等;也会因为公司业务背景的不同、工作内容的差异,产生同职能下的割裂和变化,因此一些方法论也慢慢变得难以满足目前的个性化工作需求。

  笔者职业生涯经历几次转换,从内容转营销,又从营销转产品,因此职能被定义为产品运营;本文我个人的从业角度,和大家聊聊我眼中的产品运营究竟是什么、该做些什么,欢迎讨论。

  产品、运营,是互相协同的两个角色,职能范围划分清晰,也经常被划分至不同的部门;即使是同一个敏捷小组之下,运营与产品的关系也是协同而微妙,经常会因为双方的出发点、目标不一致而对立;最后导致产品偏运营化,或者运营偏产品化的情况发生。

  而“产品运营”这个职能诞生,就为了解决双方的协同问题,担当一个中间人角色,判断需求与解决方案是不是合理,对业务是否有切实效果。

  也因此,产品运营最好是共同有运营、产品经理的从业经验;能通过双视角能明白两个角度的诉求,最终做到合理兼容,推进产品进步、业务发展。

  这就是为什么我在标题里写到,产品经理是个两面派角色,下文将重点描述产品运营的工作内容及工作目标。

  二、从运营方面出发,通过产品布局完成运营目标 1. 产品运营要提升运营需求的专业度

  运营要集中在运营专业领域,对产品工作认知有限,不能很深入地理解产品的基础框架和开发逻辑。

  因此,运营所提出的产品需求在运营的角度合情合理,但在产品经理的角度有很大的可能性是不符合基本原则的;双方的沟通也有一定的可能变成拉锯战,最后出现我让一步,你让一步,需求目标变形的情况;所以要产品运营介入,沟通完善需求。

  针对不符合产品规律的运营需求,要与运营沟通明确目标到底是什么,再去利用产品思维完善需求;一定要避免运营需求践踏产品底线,出现需求看似合理但产品经理摸不到头脑甚至拒绝的情况。

  举例:运营为满足S级内容的曝光转化需求,希望在搜索页面增加20个引导关键词;产品经理顾虑到20个词语使用者真实的体验不佳,而选择关键词数量,保留10个以确保使用者真实的体验;运营则认为平台S级内容过多,10个关键词远远不足,发生需求拉扯。

  为了达成目标【保持S级内容的曝光转化】,产品运营提出“对搜索页面的关键词进行智能推荐投放,由运营维护关键词流量池,合理的保证10个关键词流量位的高效利用。”虽然产品工作内容短期看是变大了,但解决了运营需求与使用者真实的体验之间的冲突。

  产品经理设计规划需求时,产品运营要及时跟进,为产品经理讲解清楚需求的背景和目标,发现产品设计偏离目标要及时予以建议更正。

  同时,需求评审会议中,也要监督产品、UI、研发对需求的了解程度,确定保证产品设计的具体方案能满足运营需求,达成运营目标。

  产品运营并不是要插手产品经理的工作,但一定要担当起运营侧的把关角色,与产品经理共同对需求落地负责。

  举例:产品经理为了能深刻理解并落地需求,会要求内容运营提需求时撰写需求文档,并且格式内容及其详尽,需求评审时也会要求内容运营参加。

  但这对内容运营造成了一定的困扰,“不会写、没空写、不会管、没空管”;而产品运营就是这样的角色,撰写需求文档并代替内容运营与产品经理做沟通,确定保证产品设计的具体方案不偏离目标。

  产品运营一定要掌握目前和未来的运营策略甚至商业模式,并深度了解运营的工作内容和目标,能针对运营效率、运营边界等问题,提前发起产品需求。

  运营是在产品框架内跳舞,框架内如何舞动出彩是运营的功力,但跳出舞台就要面临未知风险。

  所以一定要关注运营对产品边界的探索,尽可能的避免出现”运营想方设法突破现有产品框架的情况”;能通过对运营策略的考虑,前置提出产品需求,达到提升运营团队能力的效果——这是一个突破点,对于业务发展处于瓶颈阶段的产品尤为重要。

  举例:原本的产品不允许上线动图推荐位,但运营通过尝试发现可以上传GIF、WEBP格式动图,自行上传,最后导致产品报错;产品经理再去管理“动图推荐”需求,已然浮现了明显的滞后性,并且拉大了事故风险。

  如果产品运营能够提前看到动图运营的价值,提前筹备产品需求,这样的问题就不会发生。

  如前文所说,要求内容运营有产品能力很困难,要求产品经理要时刻保持对内容运营策略的敏感度,同样有难度;所以要产品运营介入,为产品经理提供运营侧的思路和建议,提升产品对运营的价值。

  为了避免影响现有的用户数据情况,运营策略的调整一般都是逐步进行,很少出现急转向;这也导致类似这种“润物细无声”的变化,产品经理难以在第一时间察觉。

  产品运营要对这里有足够的把握,能说出运营策略的细枝末节,即5W——(why 为什么)、(What 是什么)、(Where 在哪儿)、(Who 谁)、(When 何时);确定保证产品经理能理解运营发展趋势,并在产品规划中考虑进未来的发展环节,避免产品改来改去,错上加错的尴尬。

  这就对产品运营的大局观提出了要求,要用脑做事;若无法站在全局出发,关注到策略转向的全部情况,而只是把细节依次做传达,就会成为一个运营传声筒角色——用脚做事,看似很辛苦,但实际价值不大。

  只是观察到业务发展的问题,并提出给产品经理是远远不足的;问题解决是没有终点的,问题永远都在发生。

  所以不能只是要求产品经理帮我们处理问题,一股脑的把问题交给产品经理;而是要先提炼判断,精炼有效地给到产品经理,最终推进问题快速解决。

  这里主要是针对的是对运营数据不够关注的产品经理,一经发现产品经理对数据关注度有限,要及时同步业务的核心数据情况;除了定期同步数据看板信息外,更要把运营对数据情况的复盘同步给产品经理,便于产品经理把握运营方向。

  这个问题主要是为了一些初入公司的产品运营新人提供的;因为产品运营是一个立足于沟通的角色,当在公司发展到了一定阶段,运营与产品发生了拉扯情况,影响到了协同效率时,公司会选择加入产品运营角色。

  初入公司,一切还没底,产品和运营看起来是紧密合作的状态,自己好像哪里都插不进去,非常容易就变成背锅侠;一方面做了很多杂事,一方面还要承担产品责任;所以产品运营必须要掌握开荒能力。能为业务提供运营+产品高效协同的解决方案。

  最重要的是,要深刻了解业务全局和发展趋势,这样做产品运营才能有的放夭,而不是变成了一个“三人成虎”的角色;产品运营的终极目标是解决隔膜,提升团队协同效率,而不是创造隔膜,扭曲团队方向,最终影响到全局。

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